コーチングを始めた時、私はまだ管理職でした。「対等」「上下関係はない」などと言われても、職場で使いたくて学んだものだから、そう簡単に対等になるわけではない。しかも、「目線を合わせる」と言われても、妥協はしたくないのにって、理想論ばかり述べられている気がしていた頃がありました。
けれど、ただ私が分ける部分をちゃんと分けてなかっただけでした。
つまり、相手の状況などは理解しようと、相手を知ろうと思う事で、目線を合わせようとすることは大切だけれど、それは目標値を下げたり、基準を下げる事とは別問題です。
考えてみたら、目標を達成したり、基準をあげるためにも機能するはずのコーチングを、私は混同してしまっていたのでした。
目標や基準は、反対に少しずつあげていくことで、成長を認めることにもなっていくのではないでしょうか。
とは言え、学び始めた時には、年上の部下が、ある一定の仕事しか出来なくて、次の仕事を任せたいのに、全くゆとりがないのです。間違ってほしくないし、真剣に取り組んでいるようなので、そっと静かにしていたら、「仕事をしていてもつまらない」「私を道具のようにしか扱ってくれない」と、辞めていってしまいました。
本当は、もっと違う仕事がしたかったのかなあ。
私が静かにしているのを、話しかけてくれないと思っていたんだなあ。
お互いのすれ違いが起こした、けれども私が犯した大きなミスとなりました。
その人のお陰で、「聞かなくちゃ解らない」と思えるようになり、次の部下には、とにかく本人の様子がおかしいとその理由を聞きました。
ハードルも、そろそろここまではできるようになって来ているみたいだから、それが完全にできるようになったら、次はこの事もやってみよう！と、完了する前に、次のハードルを準備するようにもなりました。
「もう私はここまでは見ないから、あなたがここまでは責任持てるよね。」と、責任も預けていくようになりました。
一人の部下でさえ、本当に相手を見て、タイミングよく声をかけていくのは大変な事でした。
けれども、その後、直接見られない部下が増えた時、またハードルが上がります。
その時には、現場はたまにだけれど、あとは数字しか見るものがないのです。
では、数字でどう成長を認め、次のハードルを高めるのか、基準をあげるのか、考えるにはその人自身がどう感じているのかも確認しながらになりました。
やっと、目線（状況や感情）を合わせながら、基準を引き上げる事がわかってきました。
そうなると、思うのは、自分の基準をどう引き上げるかです。
リーダーは部下ばかり見ていては、企業の成長全体が把握できません。自分の基準を引き上げるために大切な事もあるのじゃないかと思うようになりました。
どう基準を引き上げていくのか。
これはまた機会があったら語るとして、今日は「目線」を合わせ、「基準」は高める事について話してみました。
上司なら、部下の成長を信じ、基準は上げていきたいものですね。
コーチングを始めた頃の日記をみて、書いてみました。
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